Qui a fondé Celtel ?

Mo Ibrahim, ingénieur soudanais spécialiste des réseaux mobiles. Celtel est né en 1998 sous le nom de MSI Cellular Investments, une branche de sa société de conseil MSI, avant de devenir un opérateur à part entière sous le nom de Celtel.

Combien Celtel a-t-il été vendu ?

3,4 milliards de dollars, en numéraire, à l'opérateur koweïtien MTC (devenu Zain), une offre annoncée fin mars 2005. Celtel comptait alors plus de 5 millions de clients dans 13 pays africains.

Comment Celtel a-t-il évité la corruption ?

Selon Mo Ibrahim lui-même, dans la Harvard Business Review (2012), l'entreprise n'obtenait ses licences que par appels d'offres ouverts, et toute dépense de plus de 30 000 dollars devait être validée par l'ensemble du conseil d'administration. Elle a aussi renoncé à certains pays jugés trop risqués sur ce plan.

Pourquoi les grands opérateurs n'ont-ils pas investi en Afrique avant Celtel ?

À la fin des années 1990, le marché africain était jugé trop pauvre, trop instable et trop coûteux à équiper. Celtel a parié l'inverse : la demande existait, il fallait une offre adaptée, comme les cartes prépayées de quelques dollars, et accepter de fournir soi-même électricité et logistique.

Que retenir de Celtel quand on lance une entreprise en Afrique ?

Qu'un marché jugé « trop pauvre » peut être mal servi plutôt que trop pauvre ; qu'une règle éthique simple et écrite protège l'entreprise autant qu'elle la contraint ; et qu'il faut chiffrer honnêtement les coûts d'infrastructure que d'autres pays n'ont pas.

Mo Ibrahim et Celtel : parier sur le mobile en Afrique

Celtel est l'opérateur de téléphonie mobile que l'ingénieur soudanais Mo Ibrahim a lancé en 1998, à un moment où les grands opérateurs jugeaient l'Afrique trop pauvre pour le mobile. Sept ans plus tard, l'entreprise servait plus de 5 millions de clients dans 13 pays et était vendue 3,4 milliards de dollars. Son histoire montre surtout trois choses : un marché « trop pauvre » est souvent un marché mal servi, l'éthique peut être une règle de gestion, et l'infrastructure africaine a un coût qu'il faut assumer.

En bref

Le pari : installer des réseaux mobiles dans des pays d'Afrique que les opérateurs historiques évitaient, à partir de 1998.
La règle : pas de pots-de-vin, licences obtenues uniquement par appel d'offres ouvert, grosses dépenses validées par tout le conseil.
L'adaptation : des cartes prépayées de quelques dollars pour des clients qui ne pouvaient pas payer un abonnement.
Le résultat : vente à l'opérateur koweïtien MTC pour 3,4 milliards de dollars en 2005.
Le prix à payer : produire sa propre électricité, gérer des générateurs chaque jour, renoncer à certains pays.

Qui est Mo Ibrahim avant Celtel ?

Mo Ibrahim est né au Soudan en 1946. Ingénieur en électricité formé à Alexandrie, il se spécialise ensuite au Royaume-Uni dans les communications mobiles, jusqu'au doctorat. Il travaille pour British Telecom, puis comme directeur technique de Cellnet, l'un des premiers réseaux mobiles britanniques.

En 1989, il fonde sa propre société, MSI (Mobile Systems International), qui conseille les opérateurs et conçoit des logiciels pour planifier leurs réseaux. C'est important pour la suite : quand il se lance en Afrique, il n'est pas un investisseur qui découvre la téléphonie. Il connaît le métier dans le détail, et il a un réseau chez les opérateurs.

Pourquoi personne ne voulait du marché africain en 1998 ?

Mo Ibrahim raconte, dans un texte publié par la Harvard Business Review en 2012, que les grands opérateurs pour lesquels MSI travaillait refusaient d'y voir une opportunité : l'Afrique était pour eux trop méconnue et trop risquée. Sa conclusion tient en une phrase : il devait le faire lui-même.

MSI Cellular Investments naît en 1998, avec cinq salariés. Selon le même texte, l'entreprise lève d'abord 16 millions de dollars pour acheter ses premières licences et bâtir ses premiers réseaux, puis plus de 415 millions de dollars sur ses cinq premières années. Les premiers pays sont ceux dont les autres ne voulaient pas : l'Ouganda, le Malawi, la République démocratique du Congo, le Congo, le Gabon, la Sierra Leone.

Retenez l'ordre des choses : l'expertise d'abord, le pari ensuite, et des montants levés progressivement, pays par pays. Ce n'est pas une idée géniale tombée du ciel, c'est un spécialiste qui voit un marché que ses clients refusent de regarder.

Comment bâtir une entreprise sans pots-de-vin dans un environnement difficile ?

C'est la partie la plus citée de l'histoire de Celtel, et la plus concrète. Plutôt qu'une déclaration de principe, Mo Ibrahim décrit des règles de fonctionnement :

Règle	Ce qu'elle empêche
Les licences ne s'obtiennent que par appel d'offres ouvert	Les accords négociés en coulisse avec un responsable public
Toute dépense de plus de 30 000 dollars passe devant l'ensemble du conseil d'administration	Les paiements discrets décidés par une seule personne
Renoncer à un pays quand le risque est trop élevé	L'entreprise a ainsi laissé passer la Guinée et l'Angola

Ces règles ont un coût : des marchés abandonnés, des procédures plus lentes. Mais elles ont aussi une valeur que l'on oublie souvent. Une entreprise qui n'a jamais payé de pot-de-vin n'a rien à cacher à un acheteur, à un investisseur ou à un auditeur. Au moment de la vente, c'est un actif.

Pour une petite entreprise, la leçon se transpose sans difficulté : écrivez vos règles avant d'être sous pression. Une règle décidée calmement (« au-delà de tel montant, deux signatures ») tient mieux qu'une bonne intention face à une demande pressante.

Comment Celtel a-t-il adapté son offre à des clients pauvres ?

Un abonnement mensuel suppose un revenu régulier et une adresse fiable. Une grande partie des clients visés n'avait ni l'un ni l'autre. Celtel a donc misé sur des cartes prépayées vendues pour quelques dollars : le client paie quand il peut, ce qu'il peut, sans contrat.

C'est l'idée qui sépare un marché « trop pauvre » d'un marché mal servi. La demande de communication existait ; c'est la forme de l'offre qui ne convenait pas. Le même raisonnement se retrouve vingt ans plus tard dans le mobile money ou dans les forfaits à la journée.

Quels coûts les success stories oublient-elles de raconter ?

Mo Ibrahim ne présente pas l'aventure comme facile. En Afrique subsaharienne, explique-t-il dans la Harvard Business Review, l'entreprise devait fournir sa propre électricité et sa propre eau, remplir les générateurs et recharger les batteries de ses antennes tous les jours. Chaque site coûtait donc plus cher à faire fonctionner qu'en Europe.

L'entreprise a aussi fait le choix de recruter localement : en 2004, selon le même texte, 99 % de ses 5 000 salariés étaient africains. C'est un investissement en formation, pas une économie.

En 2004, Celtel annonçait 5,2 millions de clients, 614 millions de dollars de chiffre d'affaires et 147 millions de dollars de bénéfice net, selon Mo Ibrahim. Il précise aussi que le total investi en Afrique dépassait 750 millions de dollars. Ces chiffres rappellent l'échelle du pari : on parle de centaines de millions avant de parler de milliards.

Comment s'est passée la vente à MTC ?

Fin mars 2005, l'opérateur koweïtien MTC (aujourd'hui Zain) fait une offre de 3,4 milliards de dollars en numéraire pour racheter Celtel. Selon ITWeb, qui rapporte la vente le 30 mars 2005, Celtel préparait alors une double introduction en Bourse, à Londres et à Johannesburg. L'offre arrive avant. Le fonds Actis, actionnaire à 9,3 %, se dit lui-même surpris du montant proposé.

Celtel détenait alors des licences dans 13 pays, couvrant environ 30 % de la population africaine, et comptait plus de 5 millions de clients. Mo Ibrahim, président et premier actionnaire individuel, utilise ensuite une partie de cette fortune pour créer en 2006 la Fondation Mo Ibrahim, consacrée à la gouvernance en Afrique, puis le prix Ibrahim pour le leadership africain, inauguré en 2007.

Que retenir de Celtel pour votre propre projet ?

Cherchez le marché que les autres refusent de regarder. Un marché jugé trop pauvre est souvent un marché où personne n'a adapté l'offre. C'est l'écart entre les deux qui crée l'opportunité.
Partez de ce que vous connaissez profondément. Mo Ibrahim avait vingt ans de métier dans le mobile avant de lancer Celtel. Le pari était audacieux, pas improvisé.
Écrivez vos règles éthiques comme des règles de gestion. Seuils de dépense, double signature, refus de certains marchés : une règle claire protège mieux qu'une intention.
Adaptez la façon de payer, pas seulement le produit. La carte prépayée a fait plus pour Celtel qu'une baisse de prix.
Chiffrez les coûts que vos concurrents européens n'ont pas. Électricité, logistique, formation : en Afrique, ils font partie du modèle, pas des imprévus.

Gardez aussi la mesure : Celtel a réuni des centaines de millions de dollars et une expertise rare. Vous n'avez pas besoin de cette échelle pour appliquer ces principes, mais vous ne pouvez pas en conclure qu'un opérateur se bâtit avec peu de moyens.

Pour d'autres trajectoires africaines décortiquées, lisez l'histoire d'Econet et de Strive Masiyiwa, un autre pari télécom qui a d'abord été une bataille juridique, l'histoire de Wave, ce que Jumia a raté et réussi et le parcours d'Aliko Dangote. Et pour voir comment on construit, à une autre échelle, en partant d'une petite ville du Bénin, c'est le sujet de mon livre, Construire malgré tout.